4 I più grandi disastri legati a fusioni e acquisizioni

I vantaggi di fusioni e acquisizioni (M&A) includono, tra gli altri:

• Diversificazione dell’offerta di prodotti e servizi
• Un aumento della capacità dell’impianto
• Più grande quota di mercato
• Utilizzo di competenze operative e ricerca e sviluppo (R&S)
• Riduzione del rischio finanziario

Se una fusione va a buon fine, il valore della nuova società dovrebbe apprezzarsi poiché gli investitori prevedono che le sinergie vengano attualizzate, creando risparmi sui costi e / o aumentando i ricavi  per la nuova entità.

Tuttavia, di volta in volta, i dirigenti devono affrontare grossi ostacoli dopo la conclusione dell’accordo. Gli scontri culturali e le guerre per il territorio possono impedire la corretta esecuzione dei piani post-integrazione. Possono verificarsi diversi sistemi e processi, diluizione del marchio di un’azienda, sovrastima delle sinergie e mancanza di comprensione del business dell’azienda target, distruggendo il valore per gli azionisti e diminuendo il prezzo delle azioni della società dopo la transazione. Questo articolo presenta alcuni esempi di affari interrotti nella storia recente.

Punti chiave

• Una fusione o acquisizione avviene quando due società si uniscono per trarre vantaggio dalle sinergie.
• La nuova società intende essere migliore di entrambe le singole società grazie, ad esempio, a una riduzione prevista dei rischi finanziari, alla diversificazione di prodotti e servizi e a una quota di mercato maggiore.
• La combinazione di due società è difficile poiché entrambe hanno culture, configurazioni operative e così via diverse.
• Se la direzione non riesce a trovare un percorso chiaro per unire entrambe le società, un’operazione di fusione e acquisizione fallirà.

New York Central e Pennsylvania Railroad

Nel 1968, le ferrovie New York Central e Pennsylvania si fusero per formare Penn Central, che divenne la sesta società più grande d’America. Ma solo due anni dopo, la società ha scioccato Wall Street dichiarando fallimento, rendendola il più grande fallimento aziendale nella storia americana dell’epoca.

Le ferrovie, che erano aspre rivali nel settore, risalgono entrambe alla prima metà del XIX secolo. La direzione ha spinto per una fusione in un tentativo piuttosto disperato di adeguarsi alle tendenze svantaggiose del settore.

Le ferrovie che operano al di fuori degli Stati Uniti nord-orientali hanno generalmente goduto di affari stabili grazie alle spedizioni di merci a lunga distanza, ma il nord-est densamente popolato, con la sua concentrazione di industrie pesanti e vari punti di navigazione fluviali, ha avuto un flusso di entrate più diversificato. Le ferrovie locali soddisfano i pendolari giornalieri, i passeggeri a lunga percorrenza, il servizio di trasporto espresso e il servizio di trasporto di merci alla rinfusa. Queste offerte fornivano il trasporto a distanze più brevi e si traducevano in un flusso di cassa meno prevedibile e ad alto rischio per le ferrovie con sede nel nord-est.

I problemi erano cresciuti nel corso del decennio, poiché un numero crescente di consumatori e aziende ha iniziato a favorire, rispettivamente, la guida e l’autotrasporto, utilizzando le autostrade a corsia larga di nuova costruzione. Il trasporto a breve distanza comportava anche un maggior numero di ore di lavoro (incorrendo così in costi di manodopera più elevati) e la rigida regolamentazione governativa limitava la capacità delle compagnie ferroviarie di adeguare le tariffe applicate a caricatori e passeggeri, rendendo il taglio dei costi post-fusione apparentemente l’unico modo per avere un impatto sul fondo linea positiva. Naturalmente, il conseguente calo del servizio ha solo aggravato la perdita di clienti.

Penn Central presenta un classico caso di riduzione dei costi come “l’unica via d’uscita” in un settore limitato, ma questo non è stato l’unico fattore che ha contribuito alla sua scomparsa. Altri problemi includevano scarsa lungimiranza e pianificazione a lungo termine da parte del management e dei consigli di amministrazione delle società, aspettative eccessivamente ottimistiche per cambiamenti positivi dopo la fusione, scontro culturale, territorialismo e scarsa esecuzione dei piani per integrare i diversi processi e sistemi delle società.

Quaker Avena e Snapple

Quaker Oats ha gestito con successo la famosa bevanda Gatorade e ha pensato di poter fare lo stesso con i famosi tè e succhi in bottiglia di Snapple. Nel 1994, nonostante gli avvertimenti di Wall Street secondo cui la società stava pagando un miliardo di dollari in eccesso, la società acquisì Snapple per un prezzo di acquisto di 1,7 miliardi di dollari. Oltre a pagare più del dovuto, la direzione ha infranto una legge fondamentale in fusioni e acquisizioni: assicurarsi di sapere come gestire l’azienda e portare competenze e competenze specifiche a valore aggiunto nell’operazione.

In soli 27 mesi, Quaker Oats ha venduto Snapple a una holding per soli $ 300 milioni, o una perdita di $ 1,6 milioni per ogni giorno in cui la società possedeva Snapple. Al momento della cessione, Snapple aveva un fatturato di circa $ 500 milioni, in calo rispetto ai $ 700 milioni al momento dell’acquisizione.

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Quando si finalizza un accordo di fusione e acquisizione, è spesso utile includere un linguaggio che assicuri che l’attuale gestione rimanga a bordo per un certo periodo di tempo per garantire una transizione e un’integrazione fluide poiché hanno familiarità con l’attività. Questo può aiutare un accordo di fusione e acquisizione ad avere successo.

Il management di Quaker Oats pensava di poter sfruttare i suoi rapporti con supermercati e grandi rivenditori; tuttavia, circa la metà delle vendite di Snapple proveniva da canali minori, come minimarket, distributori di benzina e distributori indipendenti correlati. Il management dell’acquirente ha anche armeggiato con la pubblicità di Snapple e le diverse culture si sono tradotte in una disastrosa campagna di marketing per Snapple che è stata sostenuta da manager non in sintonia con la sua sensibilità al marchio. Le pubblicità precedentemente popolari di Snapple sono state diluite con segnali di marketing inappropriati per i clienti.

Mentre queste sfide hanno sconcertato Quaker Oats, i giganteschi rivali Coca-Cola ( KO ) e PepsiCo ( PEP ) hanno lanciato una raffica di nuovi prodotti concorrenti che hanno distrutto il posizionamento di Snapple nel mercato delle bevande.

Stranamente, c’è un aspetto positivo in questo accordo floppato (come nella maggior parte degli accordi floppati): l’acquirente è stato in grado di compensare le sue plusvalenze altrove con le perdite generate dalla cattiva transazione. In questo caso, Quaker Oats è stata in grado di recuperare $ 250 milioni di imposte sulle plusvalenze pagate su accordi precedenti, grazie alle perdite derivanti dall’acquisizione di Snapple. Tuttavia, ciò ha lasciato ancora una parte considerevole del valore del patrimonio netto distrutto.

America Online e Time Warner

Il consolidamento di AOL Time Warner è forse il fallimento di fusione più evidente di sempre. Warner Communications si è fusa con Time, Inc. nel 1990. Nel 2001, America Online ha acquisito Time Warner in una mega fusione per $ 165 miliardi; la più grande aggregazione aziendale fino a quel momento. I dirigenti rispettati di entrambe le società hanno cercato di trarre vantaggio dalla convergenza dei mass media e di Internet.

Poco dopo la mega fusione, tuttavia, è scoppiata la bolla delle dot-com, che ha causato una significativa riduzione del valore della divisione AOL dell’azienda. Nel 2002, la società ha registrato una sorprendente perdita di $ 99 miliardi, la più grande perdita netta annuale mai riportata, attribuibile alla cancellazione dell’avviamento di AOL.

In questo periodo, la corsa per ottenere entrate dalla pubblicità basata sulla ricerca su Internet si stava surriscaldando. AOL ha perso queste e altre opportunità, come l’emergere di connessioni a larghezza di banda maggiore, a causa di vincoli finanziari all’interno dell’azienda. A quel tempo, AOL era il leader nell’accesso remoto a Internet; quindi, la società ha perseguito Time Warner per la sua divisione via cavo poiché la connessione a banda larga ad alta velocità è diventata l’onda del futuro. Tuttavia, poiché i suoi abbonati dial-up diminuivano, Time Warner si è attenuta al suo provider di servizi Internet Road Runner piuttosto che al mercato AOL.

Con i loro canali e unità di business consolidati, la società combinata inoltre non ha operato sui contenuti convergenti dei mass media e di Internet. Inoltre, i dirigenti di AOL si sono resi conto che il loro know-how nel settore Internet non si traduceva in capacità di gestire un conglomerato mediatico con 90.000 dipendenti. Infine, la cultura politicizzata e protettrice del territorio di Time Warner ha reso molto più difficile la realizzazione delle sinergie anticipate. Nel 2003, tra animosità interna e imbarazzo esterno, la società abbandonò “AOL” dal suo nome e divenne nota come Time Warner.

AOL è stata acquistata da Verizon nel 2015 per 4,4 miliardi di dollari.

Sprint e Nextel Communications

Nell’agosto 2005, Sprint ha acquisito una quota di maggioranza in Nextel Communications con un acquisto di azioni da 35 miliardi di dollari. I due si sono uniti per diventare il terzo più grande fornitore di telecomunicazioni, dietro AT&T ( infrastrutture e dei mercati dei trasporti e della logistica, principalmente a causa delle funzionalità di press-and-talk dei suoi telefoni. Avendo accesso alla base di clienti l’uno dell’altro, entrambe le società speravano di crescere attraverso il cross-selling delle loro offerte di prodotti e servizi.

Subito dopo la fusione, moltitudini di dirigenti Nextel e manager di medio livello hanno lasciato l’azienda, citando differenze culturali e incompatibilità. Sprint era burocratico; Nextel era più intraprendente. Nextel era in sintonia con le preoccupazioni dei clienti; Sprint aveva un’orrenda reputazione nel servizio clienti, registrando il tasso di abbandono più alto del settore. In un’attività così mercificata, la società non ha mantenuto questo fattore critico di successo e ha perso quote di mercato. Inoltre, una recessione macroeconomica ha portato i clienti ad aspettarsi di più dai loro dollari.

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Se una fusione o un’acquisizione fallisce, può essere catastrofica, con conseguenti licenziamenti di massa, un impatto negativo sulla reputazione di un marchio, una diminuzione della fedeltà al marchio, una perdita di entrate, un aumento dei costi e talvolta la chiusura definitiva di un’attività.

Le preoccupazioni culturali hanno esacerbato i problemi di integrazione tra le varie funzioni aziendali. I dipendenti Nextel dovevano spesso chiedere l’approvazione dei superiori di Sprint nell’implementazione di azioni correttive e la mancanza di fiducia e di rapporti significava che molte di queste misure non venivano approvate o eseguite correttamente. All’inizio della fusione, le due società mantennero sedi separate, rendendo più difficile il coordinamento tra i dirigenti di entrambi i campi.

I manager e i dipendenti di Sprint Nextel hanno spostato l’attenzione e le risorse verso i tentativi di far funzionare la combinazione in un momento di sfide operative e competitive. Le dinamiche tecnologiche delle connessioni wireless e Internet hanno richiesto un’integrazione fluida tra le due attività e un’eccellente esecuzione in un rapido cambiamento. Nextel era troppo grande e troppo diverso per una combinazione vincente con Sprint.

Sprint ha visto forti pressioni competitive da parte di AT&T (che ha acquisito Cingular), Verizon ( liquidità operativa e con elevati requisiti di spesa in conto capitale, l’azienda ha intrapreso misure di riduzione dei costi e ha licenziato i dipendenti. Nel 2008, ha cancellato l’incredibile cifra di 30 miliardi di dollari di spese una tantum a causa del deterioramento dell’avviamento e le sue azioni sono state classificate come spazzatura. Con un prezzo di 35 miliardi di dollari, la fusione non ha dato i suoi frutti.

La linea di fondo

Quando si considera un accordo, i manager di entrambe le società dovrebbero elencare tutti gli ostacoli alla realizzazione di un maggiore valore per gli azionisti dopo che la transazione è stata completata. Questi includono:

• Gli scontri culturali tra le due entità spesso significano che i dipendenti non eseguono piani di post-integrazione.
• Poiché le funzioni ridondanti si traducono spesso in licenziamenti, i dipendenti spaventati agiranno per proteggere il loro lavoro, invece di aiutare i loro datori di lavoro a “realizzare sinergie”.
• Inoltre, le differenze nei sistemi e nei processi possono rendere la combinazione aziendale difficile e spesso dolorosa subito dopo la fusione.

I manager di entrambe le entità devono comunicare correttamente e sostenere passo dopo passo le tappe successive all’integrazione. Devono inoltre essere in sintonia con il marchio e la base di clienti dell’azienda target. La nuova società rischia di perdere i propri clienti se la gestione è percepita come distaccata e impermeabile alle esigenze dei clienti.

Infine, i dirigenti dell’azienda acquirente dovrebbero evitare di pagare troppo per l’azienda target. I banchieri di investimento (che lavorano su commissione ) e i sostenitori degli affari interni, che hanno entrambi lavorato per mesi su una transazione prevista, spesso spingono per un accordo “solo per fare le cose”. Sebbene i loro sforzi debbano essere riconosciuti, non rende giustizia agli investitori del gruppo acquirente se l’accordo alla fine non ha senso e / o la direzione paga un prezzo di acquisizione eccessivo oltre i benefici attesi della transazione.